Dwight Cribb
Ein Gespräch über Mittelstand, Private-Equity-Logik und die Dringlichkeit der Transformation
Dwight Cribb im Gespräch mit Katharina Hopp
Katharina Hopp kommt aus einem Familienunternehmen, hat bei Bosch Konzernerfahrung gesammelt und richtet ihren Fokus heute bewusst auf mittelständische Unternehmen, die Transformation aktiv gestalten wollen. Aus ihrer nebenberuflichen Beiratstätigkeit bringt sie zusätzlich die Perspektive inhaber- und familiengeprägter Unternehmen mit. Dwight Cribb begleitet als Personalberater seit Jahren Transformationsprozesse, vor allem im Private-Equity-Umfeld. Ein Gespräch darüber, warum so viele Mittelständler ins Schwimmen geraten, was sie von der Steuerungslogik erfolgreicher Private-Equity-Gesellschaften lernen können – und was Familienunternehmen und Private Equity verbindet und unterscheidet.
Dwight Cribb:
Du kommst aus einem Familienunternehmen, warst lange im Konzern und gehst jetzt bewusst noch einmal einen neuen Schritt. Was treibt dich?
Katharina Hopp:
Ich bin beruflich in der Halbzeit. Mein Rucksack ist voll, es geht mir nicht mehr nur ums Lernen, sondern um die Frage, wie ich die zweite Hälfte gestalten will: sehr aktiv und sehr unternehmerisch. So paradox es klingt, im Konzern stößt man ab einem gewissen Level an eine Grenze, ab der Gestaltung oft stärker über Abstimmung, Governance und Stakeholder-Management läuft als über unmittelbare unternehmerische Umsetzung. Das erlebe ich im Mittelstand anders. Ich mache mir keine Illusionen, auch im Mittelstand managt man Stakeholder, Aufsichtsrat, Beirat, Gesellschafter, Familie. Aber man ist doch schneller unterwegs. In inhabergeführten Unternehmen gibt es eine andere Konsequenz in der Umsetzung: Wenn der Eigentümer etwas will, passiert es auch.
DC: Das beschäftigt mich gerade sehr. Selbst die erfahrensten KI-Experten sagen, sie wüssten nicht, wo wir in fünf bis zehn Jahren stehen. Wenn man vor diesem Hintergrund keine Klarheit darüber hat, wo die eigenen Werthebel liegen, wie soll man dann überhaupt anfangen, Antworten zu finden? Die Konsequenz, mit der große Unternehmen in KI und die Grundlagen investieren, in die Cloud oder S/4HANA, ist dort weitgehend beschlossen. Im Mittelstand ist das alles noch im Gange, teils mit offenem Ausgang. Da nehme ich eine Langsamkeit wahr, die mit der mangelnden Bereitschaft zu tun hat, Geld in die Hand zu nehmen.
KH: Dazu habe ich eine Hypothese. Du sprichst von Werten, die in Familienunternehmen stark sind, Du hast aber selbst geschrieben, dass sie oft veraltet sind. Ich würde noch zugespitzter sagen: Werte ersetzen keine Strategie. Ich erlebe oft, dass weder ein Strategieprozess noch eine saubere Strategie da ist, die Vision mit dem Operativen verbindet. Neulich sagten mir Mitarbeitende eines Milliardenunternehmens: Wir haben die Transformation, aber niemand weiß, wie er beitragen soll. Auf die Frage „Was ist denn die Transformation?“ kommt keine klare Antwort. Und auch nicht darauf, was am Ende anders sein soll. Außer dem Schlagwort Transformation und dem Mantra „Wir müssen schneller werden“ bleibt der eigene Beitrag unklar. Das ist aus meiner Sicht eine typische Schwachstelle in vielen mittelständischen Transformationen: Man beruft sich auf Werte, geht davon aus, dass die Richtung klar ist – und unterschätzt, wie viel Übersetzungsarbeit Strategie in die Organisation braucht.
DC: Ich spreche deshalb lieber von Werthebeln: Wo müssen wir investieren, um langfristig erfolgreich zu sein? Wodurch schaffen wir Wert? Meine Antwort: Wert schaffen wir durch Zukunftsfähigkeit.
KH: Genau. Und der Werthebel muss in der Strategie verankert sein. Ich muss verstanden haben, was meine Kompetenzen sind und warum mich meine Kunden kaufen. Viel zu oft wird auf Qualität, Marke oder etwas Tradiertes verwiesen. Das mag der Grund gewesen sein, aber man wird auch gekauft, weil man gut liefert und partnerschaftlich agiert. Diese Werthebel sind oft nicht so offensichtlich, deswegen ist es wert, hier genauer hinzuschauen. Genau dort entsteht die Lücke zwischen gelebten Werten und strategischer Steuerung.
DC: Ich arbeite viel für Private-Equity-Unternehmen. Die optimieren auf den Exit-Wert, ein Familienunternehmen tut das in der Regel nicht. Aber wie Private Equity das Management in der Haltedauer steuert, kann ein großes Lehrstück sein. Man hat dort eine Investmenthypothese: Wohin entwickelt sich der Markt, welche Rolle spielt dieses Unternehmen, was lässt sich in etwa fünf Jahren entwickeln, und wodurch schaffen wir Wert? Daraus folgt ein Wertschöpfungs-Plan und ein sauberes Konzept zur Kapitalallokation. Dann baust du eine klare Governance: Wer entscheidet auf welcher Basis? Wird das Entschiedene umgesetzt? Hat es den gewünschten Impact? Das wird in kurzen, meist monatlichen Zyklen überprüft und nachgesteuert.
So funktionieren die meisten Familienunternehmen nicht. Die meisten, die ich sehe, sind eine Verhandlung mit der Vergangenheit. Da heißt es: Eine unserer Maximen ist, wir fertigen in Deutschland. Das ist in Ordnung, solange es einen Abgleich mit der Zukunftsfähigkeit gibt. Aber man muss fragen: Warum eigentlich? Wegen der Arbeitsplätze, der Transportwege, der Wertschöpfung? Je nach Antwort muss man überlegen, wie man Zukunftsfähigkeit herstellt und diesen Wert trotzdem erfüllt. Das beobachte ich aber sehr selten.
KH: Dem Private-Equity-Gedanken bin ich sehr zugeneigt, weil er Transparenz und Klarheit schafft. Du musst einpreisen: Was ist dir dein Grundsatz wert, nur in Deutschland zu fertigen? De facto kannst du das in EBIT-Punkten rechnen. Wo ich Dir völlig zustimme: Oft ist es keine bewusste Entscheidung. Viele Familienunternehmen sind über lange Zeit erfolgreich gewachsen, ohne solche Grundannahmen regelmäßig explizit zu überprüfen. Jetzt kommen Schocks, erst Corona, dann die Lieferketten und nun KI. Es wird offensichtlich, dass diese Dynamik bleibt und Handlungsdruck entsteht. Das bringt jene ins Schwimmen, die keinen Kompass haben
DC: Ich will die Private-Equity-Branche nicht überhöhen. Sie hat aber gezeigt, dass sie Unternehmen in kurzer Zeit verändern kann. Der Mechanismus ist nicht falsch, die Entscheidung, die du daraus triffst, bleibt dir überlassen: dein Wertekompass, deine Prioritäten, deine Bereitschaft, auf Marge zu verzichten. Private Equity wird oft mit Manchester-Kapitalismus gleichgesetzt, das trifft so nicht zu. Ich rufe nicht nach Gewinnmaximierung, sondern sehe einen Platz für einen gesunden Ausgleich zwischen Unternehmen, Gesellschaft, Mitarbeitern und Kunden. Aber genau diesem Ausgleich erweist man einen Bärendienst, wenn man es nicht schafft, einen großen Teil der deutschen Wirtschaft zukunftsfähig zu machen.
KH: Das hat viel mit der Professionalisierung der Eigentümerrolle zu tun. Private-Equity-Akteure entscheiden sich bewusst dafür, Eigentümer zu sein, und verstehen diese Rolle als aktives Handwerk. In Familienunternehmen ist Eigentum oft historisch gewachsen: Man wird hineingeboren, wird Gesellschafter, sitzt vielleicht in einem Gremium und muss sehr unterschiedliche Interessen zusammenführen. Besonders in der Nachfolge wird das kritisch, wenn familiäre Dynamiken unternehmerische Entscheidungen überlagern.
DC: Genau deshalb möchte ich den Dialog mit den Inhabern führen und eine Lanze dafür brechen, diese Art von Operating Model einzuführen. Selbst wenn du eine unendliche Haltedauer anstrebst, brauchst du das, was Private Equity in die Lage versetzt, Unternehmen schnell zu verändern. Ich kenne kaum eine Branche, die nicht massivem Veränderungsdruck unterliegt. Und Veränderung ist genau das, was wir gerade besonders schlecht machen.
KH: Die eine Seite von mir ist voller Hoffnung, weil mit KI ein Tempo aufkommt, das viel schneller ist als bei der Digitalisierung. Viele, die die Digitalisierung nur halbherzig angegangen sind, können jetzt aufholen. Ein Betrieb mit 50 Millionen Umsatz kann vieles überspringen. Bei aller Kritik an Europa: Es ist noch nicht zu spät. Aber wir müssen die Dringlichkeit erkennen.
Ich würde fast behaupten, für 80 Prozent aller Branchen gilt: Wenn du dich jetzt nicht fundamental mit KI auseinandersetzt, mit Geschäftsmodellen, Lieferketten, Prozessen, Geschwindigkeit, dann siehst du jedes Jahr zu, wie deine EBIT-Punkte dahinschmelzen. Irgendwann zieht der Wettbewerb an dir vorbei. Die Digitalisierung hat schon Plattformen wie Airbnb oder Amazon gebracht, bei KI wird es elementarer, weil es sich durch alle Bereiche hindurchzieht. Ich bin sonst Grundoptimistin, aber hier bin ich doch etwas pessimistisch, weil viele die Konsequenz dieser Entwicklung noch unterschätzen.
DC: Und damit sind wir beim Kern: Wir brauchen ein neues Operating Model. In einem digitalisierten Umfeld verschwinden Grenzen, der Wettbewerb wird internationaler, das begünstigt den Größeren. Wenn du diese Logik aber schon implementiert hast, wenn dein Management nach Werthebeln, Kapitalallokation, klarer Governance und KPIs steuert, dann hast du Optionalität. Du wirst zur Plattform, auf der etwas Größeres aufgebaut wird, oder du schließt dich jemandem zu sehr guten Konditionen an, bei Mitsprache und Bewertung. Beim untransformierten Unternehmen geht das auch, aber mit riesigen Abschlägen.
KH: Und das muss in die Sprache des Mittelstands übersetzt werden: ein werthebelorientiertes Betriebsmodell, das Augenmerk legt auf: Zukunftsfähigkeit, Klarheit über Kompetenzen und Wertversprechen, Konsequenz in der Steuerung und die richtigen Hebeln statt Gießkanne. Vielen ist klar, dass es Veränderung bedarf, doch es hapert an der Umsetzung aus den unterschiedlichsten Gründen: Eigentümerstruktur, Beiratsstruktur, fehlende Übung darin, notwendige Konflikte auszutragen, weil man über lange Zeit vor allem Wachstum gestalten konnte.
DC: Aber bei diesem Tempo ist die Phase, in der du noch reagieren kannst, kurz. Zu warten, bis es knallt, ist riskant, dann musst du sehr schnell sein und viel Substanz haben. Und es ist eine aktive Entscheidung. Man muss kein Raketenphysiker sein, um zu sehen, dass sich große Veränderungen ankündigen.
KH: Ehrlich gesagt kannst du dieses Gespräch aus meiner Erfahrung heute vor allem mit den Unternehmerinnen und Unternehmern führen, die bereits spüren, dass sich ihr Umfeld grundlegend verändert. Oft fehlen die Routine und die Methoden, Signale aus Markt, Technologie und Wettbewerb systematisch in Handlungsoptionen und Strategie zu übersetzen. Dann wird operativ weitergemacht, weil dieses Muster lange erfolgreich war und der Wettbewerbsdruck beherrschbar blieb. Meine Hoffnung ist, dass mit KI die Dringlichkeit doch durchkommt. Ich fürchte aber, dass nicht alle Unternehmen diese Anpassung rechtzeitig schaffen werden und wir eine deutliche Marktbereinigung sehen.
DC: Es bleibt spannend. Die Aufgabe ist, die Unternehmen die gesprächsfähig sind, zuerst zu adressieren – und die übrigen zumindest teilweise dazu zu bringen, überhaupt darüber nachzudenken.
Redaktioneller Hinweis: Das Gespräch wurde für die Veröffentlichung gekürzt und sprachlich geglättet. Inhalte und Argumentationslinien wurden nicht verändert; einzelne Beispiele wurden anonymisiert.